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「manbetx体育1.15」破局者:招商系的金融版图

2020-01-09 14:09:11 作者:匿名 阅读量:4359
摘要: 回溯到三年前,招商局这家百年老店开始筹划仁和的复牌,这一决定对招商局来说至关重要,那意味着新形势下全功能、全牌照的“4+n”综合金融服务平台终于初步构建完毕。据公告,仁和的注册资本为50亿元,招商局集团为主发起人,共同发起股东包括中国移动通信集团公司、中国民航信息网络股份有限公司、深圳市投资控股有限公司、深圳市前海金融控股有限公司,以及深圳市卓越创业投资有限责任公司、深圳光汇石油集团股份有限公司等

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manbetx体育1.15,招商局是一家综合性央企,金融业是它的重要组成部分。它不但直接参与了中国现代金融业的开创,也在不同时期支持着实体经济的创新。

记者 | 王丹阳

1897年,由轮船招商局为最大股东投资开办的中国近代第一家银行:中国通商银行

招商银行总部大楼

今年的春夏之交对于招商局来说是一个有划时代意义的时刻,招商局仁和人寿保险股份有限公司在深圳蛇口正式开业,这意味着我国第一家民族保险品牌成功复牌。百年招商局旗下的“仁和”老字号得以传承。

人们一般认为,招商局涉足保险业始于上世纪80年代的平安人寿。其实,早在140多年前,其专注于船险的保险行当就已经起航,“仁和”这一颇带着历史烟尘的名字在洋务运动时期就已伫立在维多利亚港湾。从某种意义上说,中国近代民族金融业诞生有两个标志性事件,一件是1875年仁和保险公司的创办,另一件是1897年中国通商银行的创办。这都是招商局创办的,这两家金融企业凝聚着洋务运动时期的实业家往资本主义市场更深处拓展的心血。

回溯到三年前,招商局这家百年老店开始筹划仁和的复牌,这一决定对招商局来说至关重要,那意味着新形势下全功能、全牌照的“4+n”综合金融服务平台终于初步构建完毕。所谓“4+n”是银行、证券、基金、保险四大板块,以及融资租赁、财务公司、资产管理公司等业务。

招商局金融集团副总经理张健告诉本刊记者,之前在香港一直有一个专注财险的小型保险公司,但总的来说海外扩张并不成功。“保险是招商局历史上第一个金融业务,尽管在这个时间点切入会遇到诸多阻碍,但我们一直想做起来。”在香港上环的信德中心27楼海景会议室里,张健这样说道。从蛇口邮轮母港乘坐招商局的船,驳入上环的港澳码头只要一个小时,那天正刮风球,海上风雨大作,但码头像个嵌入式的内港,楼上便是信德中心的商场和办公层。

其实,在招商局旗下一直有一个海达保险经纪公司,是在1988年收购的英资公司,当时开创了中资收购海外保险经纪的先河,也是改革开放后国家首批保险经纪公司之一。同时诞生的平安保险也是招商局试水商业公司参与办保的里程碑式产物。招商局在金融市场向来敢于吃螃蟹,只是2003年平安上市前退出,让其错失黄金发展期,之后就一直希望弥补保险业务上的短板。

去年12月底,保监会通过验收仁和人寿,当时正值保监会内部监管规则调整,推出一系列更严苛的“1+4”举措,强调通过防控风险、治理乱象、补齐短板、支持实体经济保障保险业健康发展,在组织架构、发展规划、管理制度等78个指标上都有所新规。“仁和”生逢中国保险业整顿期,正如平安人寿的问世也正值机构办保险的空白期,对招商局来说是30年后再次横空出世。

此次仁和人寿的复牌不仅是重温历史之路,还被集团视作是股份制混改的一个创举。据公告,仁和的注册资本为50亿元,招商局集团为主发起人,共同发起股东包括中国移动通信集团公司、中国民航信息网络股份有限公司、深圳市投资控股有限公司、深圳市前海金融控股有限公司,以及深圳市卓越创业投资有限责任公司、深圳光汇石油集团股份有限公司等。股东阵容既有传统央企,又有地方国企、深圳政府,阵容豪华,此番布局对于招商局来说更宏远的用意在于借助互联网以及高新科技的东风快速起步。

“仁和复牌在三个层面堪称豪华,第一是股东豪华;第二是注册资本,50亿元起步在新设的保险公司里是罕见的,集团有一个愿景,就是百亿注册(50亿寿险、50亿财险),千亿起步,万亿资产;第三是高层阵容强大,我们都是经过市场化招聘组建的团队。”仁和人寿总经理彭伟说。他之前是太平洋保险的副总裁,刚刚履新,在他看来,仁和的股东背景不可小觑,既有央企的强大背书,又有互联网企业的技术支持,更重要的是,中国移动这种国字头大数据公司对于大众保险的业务导入作用是至关重要的。“这对保单持有人是很重要的信用保障,做保险就是需要资本背景雄厚,在关键时候要有兑付能力。”他说。

近年来,中国保险业经历了前所未有的震荡,先是两年前的前海系“险资举牌”闹得沸沸扬扬,后是今年的安邦“蛇吞象”式扩张迷局,保监会也经历了一波内部洗牌。就在2月份,鉴于对资本市场的悲观预计,保监会副主席陈文辉曾指出2017年可能是保险资金运用非常困难的一年,即使这种大环境下,还有200多家新设保险公司排队等待获批。彭伟认为,仁和人寿在未来两年的任务将非常艰巨,但也有机遇,那就是凭借强大的国字头背书来整合市场,等待一些并购机会,以实现弯道超车。

鉴于保险业目前有分业经营的规则,仁和在复牌时有两个选择,一个是财险、一个是寿险,考虑再三后,招商局选择先复牌寿险,这跟其对未来养老健康市场的暴发式增长的预期不无联系。“我们不选择做财险,是承受一定压力的,寿险是长期续缴的业务,大部分寿险公司前几年要亏损,但要做真正的人的生命周期式的保障,就必须承受这种压力。”张健说。他仍希望仁和能在未来快速盈利,或走并购化上市之路,进一步优化股权,彻底市场化。

“仁和保险”最初诞生还要追溯到1875年,它是中国现代金融业起步的重要标志。

回到140多年前,政权腐败,列强环伺,战乱频繁,是中国实业家办金融的社会大背景,而西方保险业早就在19世纪初进入开埠的港口城市,在中国市场已占据了绝对垄断的地位。1805年,英国东印度公司鸦片部经理达卫森(w.s davidson)在广州发起成立了谏当保险行,这是殖民者在中国的首家保险公司,由怡和洋行经营。当时《泰晤士报》也曾质疑中国尚未开蒙的金融市场,写道“我们英国商人正在闯入中国,好像进入一个尚未开发的处女地,‘能够保险吗?’中国托运商很快就提出这个问题了。”

依照中国几千年的封建社会风俗,中国人有根深蒂固的“耕三余一”思想,即积蓄每年粮食产量的三分之一以备灾荒,三年便可余出一年产量,这种文化的印记下并没有给经济生活中的正规保险行当留下萌芽空间。在西方保险机构进驻前,中国民族保险的历史一片空白。而它的肇始要归功于李鸿章,他在招商局创办前就明确提出要同时开设船业保险的设想,在上奏清廷的《筹议制造轮船未可裁撤折》中云:“华商领官船自树一帜,洋人势必挟重赀以倾奇,则须华商自立公司,自建行栈,自筹保险。”

2017年7月4日,招商局仁和人寿保险股份有限公司获批开业,招商局集团董事长李建红亲自担任董事长

吴大廷在回复李鸿章有关轮船招商事宜时也想到,自办民族保险业也可应对外商行拒绝承保的情况,防患于未然,而招商局的业务本质也让民族保险业的起步始终局限在水险投保上。“轮船先向外国保险,倘外国不肯保险,准由机器局(江南制造局)或商局自行保险。本局招商畅旺,轮船愈多,保险银两愈重。拟由本局自行保险,俟银两积有成数,再行设立公司,广为保险。”

外商保险行听得风声后,遂加大了垄断力度,如保家行在1874年6月公开招募1000股,使资本增加到200万两。还有的保行另出新招,或大幅降低保费,或退还保费以招徕投保。就在光绪元年1875年,一起恶性的意外事件使得自办保险刻不容缓,那就是招商局史上著名的“福星号事件”。该船途径黄海时与英国商船相撞,导致63名船员丧生,船货尽沉。

很快,在上海设立保险招商局的筹备方案就出炉了,以股份制的方法募集资金,第一期拟募15万两,招商局各个分局内设保险分局,各局挑选堪用之人,集体培训。同年11月,《申报》上刊登《保险招商局公启》,罗列了多种宗旨和方针,如“各局账目归总上海保险局周年汇算结总”“中外船只均可承保”“用度竭力撙节”等等。该年年底,招股数额已达20万两。

保险招商局在经营半年后,因承保能力有限,不得不向外商行分销,于是唐廷枢等人立志另设保险公司,把股本扩到25万两,新行名为“仁和保险”。不想刚试办一年,利润率就达30%到40%了,在这个过程中,也渐渐将洋商手中的承保关系收回自保。1878年开始,招商局每年从保费中提取15万两用作船险公积金,甚至对局外企业进行投资,开始进入平稳期。

但仁和始终面临着一种内外夹击的压力。从内部来看,随着招商局在并购栈房、码头和船只的步伐加快,使其资金压力剧增;从外部来看,因为仅做水险的天生性质,让一些诸如码头火灾仍得向外商行投保,保费始终在外流。即使后来又成立了针对储栈货物安全的仁济保险,两者在分立和分业经营的问题上时常重叠打架,几年后中法战争的爆发引来一股挤兑潮和倒账风波,仁和和仁济的股价一落千丈。

两者作为洋务官员的试水工具,是清廷第一个金融新生儿,其跌宕的命运也诉说着封建帝制下民办金融的不易。它的艰难除了有外部大环境的掣肘,还有招商局当时自身的官僚主义,两家公司的股本任由轮船招商局支配使用,底下各局的保险业务没有独立的机构设置。虽然后来仁和和仁济又合并,但仍无法避免晚清社会的整体颓势,与一个时代归于尘土。直至百年之后重新复牌,仁和保险再度回归。

“人寿保险从保费上来讲,我国已经是全球第二大了,但是从保险深度和密度上来讲,我国远远落在后面,每年总保费占gdp比重只有2%左右,人均保费几百块钱,在创新上,更是处于转型升级阶段。”彭伟说。他已经看见,中国的人寿保险正处于的风口,以泰康人寿为先头部队,各个险资正在向养老地产、养老社区领域纷纷扎堆,仁和的两张王牌是其股东携带的大数据优势和招商局内部的地产板块,当然,当中亟待搭建的就是填入健康、医疗和养老等业务。“跑马圈地的阶段正在向精细化监管和创新型发展转折”,彭伟这样分析仁和所处的风口。

现年61岁的招商局董事长李建红,亲自担纲仁和人寿董事长,可见仁和对于招商局战略布局的深远意义。他曾在新闻发布会上表示,仁和人寿将推行全球化和数字化战略,创新服务发展模式,并适时开展兼并收购,实现稳健起步。除此,仁和将未来的支柱型业务定格在普惠型医疗保险上,并将其嫁接到整体的养老愿景中。在医疗健康领域,旨在打通从社区诊疗到三甲医院的全部环节,并向国际健康医疗领域抛去橄榄枝。

对于彭伟来说,最近思考得最多的莫过于“大健康”“分级诊疗”等课题。目前,仁和正在和深圳港大医院谋划投资各社区的诊疗机构,将这些零散的医疗资源统一打包,构建“医联体”,作为港大医院的半派出机构,为保单客户提供类似增值服务。目前,最有代表性的医联体是罗湖模式,罗湖区人民医院等5家三甲和23个社区服务中心已经实现门诊联网,但它是政府试点,彭伟希望可以打造一个社会资本投资参与的医疗集团。这对于保险公司来说是全新的尝试。

更有挑战性的将是目前大热的专属养老社区的打造,招商局的优势在于旗下拥有“招商蛇口”地产板块,可以快速协同拿地开发,而房地产客户又将成为养老社区的潜在保单持有人,如此看来,仁和已站在一个资源云集、蓄势待发的平台。“比如你买了保单,我会承诺你65岁后过来一定会有床位,实际上也是要付租金的,但可以保证获得服务的权利。其实搞养老地产最适合的主体是养老保险公司,因为地产公司是算不来这笔账的,地产公司通过银行拿钱,通过多年租赁才能回笼资金,但我们所不同的是我们有保单收入,我可以算一个杠杆,比如100个床位的成本有300个保单来消化……”彭伟认为,未来养老需求会为保险产品的设计带来新的机会。

仁和还有一个野心,联合国际优质的养老服务品牌,打造先进的养老服务公司,成为一流的护理服务力量,这层布局显然比光做养老地产又进一步。“现在妇幼管理和健康管理这两块倒是逐渐形成了品牌,比如有月子中心和体检中心,但是在老年人护理上还是资质平平,我们希望把这块做起来。”彭伟说。

老年人护理一直是我国养老发展中的软肋,彭伟认为,做养老就必须搭建自有的护工护理体系,所以仁和要打造的延伸服务是全方位的。根据保监会规定,未来三年,市场只能限于广东,张健认为,短时内要扎根广东市场,是个不轻的任务。

改革开放后的招商局金融板块是在摸着石头过河中起家的,就如张健告诉我们,当时办平安保险也是本着——“我们觉得应该有”的破釜沉舟之气而合股发起的。30年前,一同诞生的还有招商银行,它在改革开放的前沿阵地蛇口工业区,从1亿元资本金、30多名员工起家,至今成了招商局在金融领域中深植人心的“标杆”。它是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行,也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。

招商银行是改革的特色产物。80年代,蛇口工业区需要一个财务公司,扩大融资能力。当年深圳经济特区处于困难时期,大部分工业停止上马,蛇口工业区唯一的办法是向上级主管单位招商局要钱。1985年10月初,经中国人民银行深圳分行获准,蛇口财务公司在内部结算中心的基础上升为金融机构,重点从信贷和外汇两个业务领域拓宽了蛇口工业区的融资渠道。

1986年4月,蛇口财务公司向中国人民银行申请升级为国际信托投资公司,当时财务公司的利润已逾100万元。央行资金管理处的副处长万建华的一句提点成了后续的美事,他认为应该将财务公司的发展和金融改革的未来走势结合起来,与其升级为信托机构,不如直接申请成立一家商业银行,在传统国有专业银行体制之外,探索企业投资办银行的新路子。据说,袁庚接到下属的通报后还颇犹豫,在电话里说“不能让外面误认为招商局是特权机构,乱要优待政策”……

招商仁和人寿管理层合影

当初可能不会有人想到,一个不起眼的小商铺里诞生的不起眼的小银行,能够在30年后成长为一家资产规模超过6万亿、营业收入超过2000亿、净利润超过600亿,跻身世界企业500强第189位、世界1000家大银行第27位,在国内外都有着广泛影响力和美誉度的大型上市银行。可喜的是,招商局一直没有放松对传统金融业务的抓力,它的银行业始终保持了强大竞争力。

近年来,招商银行在银监会对商业银行的综合评级中一直名列前茅。同时,在《欧洲货币》《亚洲银行家》等境内外权威媒体和有关机构组织的各类调查评比中,招商银行荣膺“中国最佳零售银行”“中国区最佳私人银行”“中国最佳财富管理业务”等多项殊荣。招商银行在知名财富管理咨询机构scorpio partnership发布的全球私人银行最新排行榜单上,一举超越纽约梅隆银行、法国农业信贷银行以及瑞士隆奥银行,位列第20位,这也是中资银行在该项排名中首度挤入全球前20位。

董事长李建红在今年4月的招商银行成立30周年庆典上对其寄予“志向王者,再上征程”的厚望。他指出,中国银行业一直没有摆脱规模情结和外延式增长模式,经历了各种金融风险爆发的严峻考验,招行始终坚持效益、质量、规模动态均衡发展的战略指导思想,并在处置和防范风险的实践中形成了稳健的风险管理和风险文化,“招行资产质量的真实性,拨备覆盖率、资本充足率等指标均维持在同业领先水平”。

从2013年开始,招行逐步提出了“轻型银行” “一体两翼”的战略定位,明确了零售、公司、同业三大金融板块的主攻方向和经营策略。在“一体两翼”的战略定位中,零售金融的主攻方向是财富管理、消费金融、小微信贷,公司金融的主攻方向是交易银行、投资银行,同业金融的主攻方向资产管理和金融市场。

2016年是中国银行业的冰冻期,各种经营压力扑面而来,“资产荒”持续,净息差收窄,作为银行主要收入来源的利息收入陷入“量价双紧”的境地。非利息净收入在连续多年快速增长后,增速逐步下滑,金融市场业务收入来源吃紧,甚至为保流动性不得不“割肉”让利……在银行不良资产率攀新高的这两年,招商银行却早早地剥离了不良资产。2017年上半年,招行各项关键指标均优于商业银行平均水平。资产质量方面,率先实现了不良余额、不良率的“双降”,资产质量见到拐点。同时拨备充足,拨备覆盖率达到225%,为可比上市13家国有及股份制商业银行最高,利润增速位排名第二。而其视为重要业务点的零售金融优势更加突出,资本实现内生增长。

前不久,招商局金融集团做了一个零售对标分析,对比招行零售和排名第二的股份制银行的主要指标,结论是招行比第二名的领先程度,即“首位度”不断上升,某些指标达到国际最先进水平。零售营业净收入、利润总额占比接近50%,远高于国内股份制银行30%左右的水平。

根据《中国私人银行行业发展报告》显示,目前,有22家国内商业银行成立了私人银行专营部门。截至2016年年末,商业银行私人银行客户超过57万户,管理资产总规模8.4万亿元。招行管理的私人银行客户总资产为17936亿元,排名第一。根据国外财富管理研究机构scorpio partnership排名,招行私人银行业务全球排名第十五,中国排名第一,全球来看,超过了老牌的德意志银行,国内来看,也超过了四大国有行。

金融监管政策紧字当头,引导资金脱虚向实的政策正在加强。同时,百信银行、中关村银行、苏宁银行等直销银行、民营银行大量获批,对于客户的争夺和竞争将更加激烈。中信与百度全面合作,平安借助平安集团以及集团内互联网生活场景大力推动零售转型,招行零售客群整体规模增长已经慢于互联网金融企业,客群规模的领先优势在缩窄。怎样保住“王者”地位,这个老牌商业银行将特别注重集团内“产融结合”的趋势,换句话说,内部协同借势是招商局所有企业在新形势下的关键一步棋。

招商局是目前国资委体系中唯一一家以金融作为核心主业的央企,目前已经拥有金融全牌照,在金融业务规模、盈利水平和对集团的贡献方面,已经颇具影响。这家船务起家的企业在改革开放后一直没有放弃在金融上的探索和布局。1987年成立首家商业银行招商银行;1988年成立中国平安,是中国首家企业合股兴办的保险公司;1993年成立招商中国基金;2012年为了进一步做强另类资产和资产管理业务,成立了招商资本,作为招商局投资业务的总和管理平台。

2012年招商局成立的招商局资本,作为直投基金管理的统一平台,截至2016年底,其管理总资产近1700亿元。另外,招商局旗下的招商基金、博时基金,基金管理总规模均超过1万亿元。去年年底,金融领域“4+n”布局除了仁和人寿之外又添了羽翼,招商局融资租赁有限公司揭牌,加上已经独立出来的招商局财务公司,可谓多面开花的典范。“4+n”是一个特指,4为银行、保险、证券、基金,n就是诸多辅助型金融板块。

目前,加上已有的招商局资本,集团已经形成了天使、创投、pe等涵盖企业生命全周期的价值投资链,建立容错机制,扶持实体产业不断地进行创新。除此之外,其与国资委的国新国际合作成立的招商局联合发展公司,也为支持主业的发展专门搭建了海外的投融资平台。“产融结合”是本刊记者在采访过程中一直听到的概念。由保险业涉足到养老产业,被集团内部视作产融结合的经典案例,受到高度重视。

招商局集团总经理李晓鹏曾经在2015年说过,仅仅在机构融合上做出探索,并不是真正意义上的产融结合,如果金融没有起到对支持产业实业发展的作用,这样的投资只能算是财务投资,并没有实现产融结合战略投资的目的。他指出,从机构融合,到产品融合、功能融合是一个由低到高的过程,为此,招商局打出一系列覆盖企业全生命周期的基金组合,投资方向密切集中在与集团现有产业进行有效融合对接的领域。

1993年,集团成立第一支直投基金招商局中国基金。到2012年,招商局资本公司正式成立,以统筹和协调集团旗下基金业务的发展,当中已经历多轮探索。但是招商局资本是在有意识地摸索“产融结合”模式下诞生的,跟以前自发阶段的融合已不可同日而语。这家公司的定位在于“集团内部资源整合和产业之间的协调、基金之间的协同”,搭建一个私募股权投资的统一投资和管理平台,一方面整合集团已有的另类投资资源,另一方面成为今后集团另类投资的统一管理主体,在投资策略上倾向于打组合拳。

但是,鉴于当时私募业的惨淡背景,公司最初发展并不如预期,成立两年来一直未募集成功新人民币基金,投资也比较有限,当时人均管理资产不足6000万元。这种情况在2015年被新任总经理李引泉扭转,在拿出“全年募资130亿元、行业排名第五”的成绩单后,招商资本定下的愿景是:“在中国pe行业的地位,要相当于招商银行在中国银行业、招商证券在中国证券业的地位。”

2016年,招商资本全年募资1380亿元、全行业占比接近10%,成为当年市场募资第一位的“黑马”。从管理总资产维度上看,从2013年到2016年,从163亿元猛增至334亿元。2016年,招商资本在投中集团发布的中国最佳私募股权投资机构排名中位列第八,最佳中资私募股权投资机构中排名第五。截至今年7月,招商资本管理基金35只,管理资产规模从上年底的334亿元猛增至2560亿元(其中美元基金占1/3),一跃成为中国最大的单一基金管理平台。

也是今年年中,围绕国家“一带一路”的建设,招商资本已经参与组建了8只国家级基金,成为直投行业名副其实的国家队。同时这也意味着,招商资本真正进入了基金管理公司募、投、管、退的全流程发展阶段。截至今年3月,招商资本投资的各类企业中,处于成长期的占比最高,为32%,pre-ipo和早期初创企业分别占比7%和3%。从风投到各种成长型基金,再到券商直投,招商局每一步股权投资的拓展都与我国私募基金业的发展紧密依存。

2015年底,受驱动于“互联网+”的举国热情,招商局再度成立一只以科创为目的的创新基金,子公司“招商创投”成立,仅14个人的在册核心团队,其余行政团队皆外包,是招商局所有二级企业中人数最少的。ceo吕克俭在位于蛇口的招商局广场大楼的办公室里接受本刊记者的采访,他的身后是一副巨型飘窗,从远到近映照着蛇口邮轮母港、蛇口工业区和深圳第一个旅游窗口“海上世界”所在的蛇口生活区。不过现在,这个鉴照了40年改革开放史的区域,整体旧貌焕新,蒸蒸日上的房地产把几个功能区连成一片,伫立在眼前的住宅楼“双玺”由招商蛇口开发,此地已成为深圳首屈一指的核心区。

吕克俭认为,将来这片区域的诸多实体功能,都可能变为“互联网+”上的一环,造福本地居民,而他的招商创投就专门挖掘此类有潜力的项目。招商局在创新投资上的尝试始于上世纪80年代末,当时与国家科委、国防科工委一同设立了中国科招高新技术公司,是中国现存最早的风投公司之一。而1999年成立的招商局科技集团有限公司是其致力于风投、创业孵化和产业基地的公司,至今年化收益率超过30%。

这家公司在2004年投资了分众传媒,那时正值分众在纳斯达克上市前,它已经实现超募,但科技集团看中它的前景。分众的条件是,让它的屏幕装入招商银行的支行,这在当时是很超前的。因为一旦能够突破银行这道口,就意味着能更顺利地在各写字楼宇扩张。后来招商局以让它进入招商银行做了“交换条件”,最终退出时资产增长了50多倍。

招商创投管理着50亿元的资金,对比国内的创投基金规模大都在10亿元左右。集团将以此为撬板,推动旗下十几个产业、十几家上市公司的“互联网+”转型。吕克俭认为,他要培育的是未来10年招商局新的产业基础和利润增长点。过去,招商局各业务板块并无紧密的捆绑,比如子公司贷款不一定会去招商银行,可如今,是个协同创造价值的时代。

2010年,南山区政府与招商局蛇口工业区联手推出一个融合高科技与文化产业的互联网及电子商务产业基地

吕克俭作为招商局的元老级人物见证过30年的发展。他记得之前的科技集团直接或间接投资过的企业不下百家,其中在美国、加拿大、中国的上市的就有30多家。但运营的基金规模在10亿元左右,定位是属于招商局集团旗下的三级公司,独立运作,与招商局已有的产业布局并不关联。他现在的角色既是一个投资人,又是一个牵线者,在市场上网罗可能与招商局各板块有协同作用的项目,然后投资,同时将这些项目引荐到集团内部。他认为,虽然国企做基金无法像使他像一些单个的金牌基金管理人那样到处宣传,但他有个天然的优势,就是倚赖着招商局各业务核心板块,这也是他最大的“诱饵”。

成立两年不到,公司已经投了35个项目,合计11.5亿元左右,但是他却不急着何时退出这样的问题,一个好的项目值得花时间等待和培育。去年,公司投资了一家澳洲海归做的智能家电企业,这家公司本来为某著名空调公司提供所有智能解决方案,但局限于做单个智能家电,与宏观上的智能家居还有一定差距。招商创投对其的设想是,做生活场景化的全方位智能家居,“让各种参数组合起来创造生活”。

何以提供这种生活场景,那么招商蛇口的在开发楼盘就是再好不过的试验场,在落地飘窗外的单价15万元的“双玺”便是,这无论对招商局还是被投企业都是双赢的。“我给他提供了场景,这种场景只有开发商才能提供;他能让我优化产品,让房子更绿色宜居。”吕克俭说。招商创投去年投了这家公司6000万元,之后李开复的创新工场又跟投1000万元,如今这家公司已经超募,估值接近12亿元。吕认为,从惯例上来说风险投资的中早期投资是在a轮前后退出,但对这个项目他还有更广阔的遐想,他会建议对方进一步去激活并管理社区大数据,参与庞大的社区运营。

去年他们还投资了一家在北京的做分级诊疗的互联网公司。这家公司的主营业务是做医院的信息化平台建设,一年导入的门诊量有6亿元,服务了超过300家三甲医院。招商创投投资分级诊疗平台,一定程度上是帮助新成立的仁和人寿谋篇布局。“如果患者的诊疗过程都在互联网上发生痕迹,保险公司可以马上赔付,用户体验就好很多,也节省了许多保险公司的人工成本。”

几乎与招商创投同步,2015年12月,招商局旗下唯一互联网孵化器招商启航旗下的孵化品牌“厘米空间”诞生了。依托蛇口火炬大厦线下孵化空间,厘米空间目前已形成集众创空间、孵化器、加速器为一体的孵化平台。通过与蛇口网谷等已有产业园区的协同,使创业项目在同一区域内就可实现创意到产品再到产业的一站式孵化。

火柴盒般的房子密匝地伫立在“蛇口网谷”,一走进火炬大厦,底楼大堂的hd屏幕变换着充满科技色彩的图案,剪头和标语俯仰皆是,一阵活力的气息迎面扑来。“厘米空间”的别名是“cm space”,一方面,取名于招商局china merchants,另一方面,取意于“失之毫厘谬以千里”,寓意是精确孵化。但是也可以说,这个名字正应和了公司专注于天使轮的初创企业,是一个“0到1”的过程。它在原招商蛇口全资子公司北科创业的基础上组建,近万平方米的自有物业从一成立就具备了国家级企业孵化器的资质。

这是一个很有意思的众创空间,其中一层楼布局为大开放式的办公区,办公桌统统拼接在一起,并无隔断,一个桌子可能就是一个初创团队;而另一层是一个个小包厢式的办公室,玻璃门上贴着各自的招牌,预示着那是一家公司。前者是孵化器,经过三个月的观察期,由招商启航的孵化立项委员会投决出可以投资的项目,而一旦被淘汰就必须离开;后者是加速器,代表已经被遴选出的企业,他们就可以单独运营了。

这可能是深圳唯一不用租金的众创空间,没有被“相中”的公司即使愿意出租金也没法进驻。一位市场部人士告诉我们,他们参观过深圳各种联合办公区域,但基本都是二房东,不带孵化功能,而这里的创业团队是全程处于观察期的。成立两年来,公司已经孵化了200多家企业,其中投资了40多家。招商启航由招商蛇口与招商创投各出资50%而成立,一期投资3亿元,作为种子基金,它的宗旨一定程度上就是投资好项目,再推介给招商创投做进一步相关产业对接。

“但是下一轮渠道也未必完全是招商创投,”副总经理王金晶说,“我们从布局上来说比较市场化,我推荐给创投,他们也视自己的决策定;我也可以推介给其他合作不错的市场化基金公司。”她透露,公司会特别专注一些集团未来可能会布局的方向,比如ai。在这个两层楼的密集型办公区里,能激起最大火花的是“投决日”,这一天诸多初创公司排队竞标,一旦落榜就得走人,雷厉风行的一面在这里尽得展现。

招商启航既是招商局集团“空间+资本”产网产融结合试验,亦是招商局内部员工双创的主要基地。王金晶坦言,当时集团在规划的时候特别想以这家公司做混改的试点,所以规定了每一个投资项目,团队本身必须有5%的跟投比例。“我们个人有了很高的跟投比例,这也决定了我们不会草率。”每一个投资项目都由一位集团董事进驻监事,这也是为了防止草率乱投。公司里流行“风资人理协”的口号,即指集团派驻董事要关注风险、资金、人力资源、理想模式和协同几项工作。“理想模式”是被投企业的理念方向,而协同就是与招商局产业资源的对接。

“我们并不希望下一轮资金过来就立马退出,而是提倡隔轮退,因为我们知道对一个初创企业你要保证足够的资金量才能扶持它的成长。”王金晶说。目前,有超过20%的孵化项目可进入下一轮的vc阶段,这家含着金钥匙出生的企业已经接待过100余次的企业、政府调研考察。从“0单量”到千万级的流水,王金晶自己也感叹,在深圳这么一个蓬勃的草根科创之城,招商局的时代嗅觉让这家百年老店始终走在高精尖的前沿,继续成为破局者。

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